Διευκολύνοντας την ηγεσία των πόλεων : Από την διοίκηση και τον έλεγχο , στην συν-δημιουργία

Δημοσιεύτηκε στο Massive Small από τον Kelvin Kampbell στις 9, Αυγ 2015

Την μετάφραση την επιμελήθηκε ο Λάζαρος Αγαπίδης.

Το άρθρο 5 από το “Massive Small Declaration” λέει:

«Πρέπει να αμφισβητήσουμε και να μεταρρυθμίσουμε τα άκαμπτα συστήματα διοίκησης και ελέγχου που αναστέλλουν την ικανότητα των ανθρώπων να προσαρμόσουν τον τόπο τους στις ανάγκες τους.  Αυτό εξαρτάται από νέες μορφές ηγεσίας που μπορούν να λειτουργήσουν στη διασύνδεση μεταξύ των «top-down» και των «bottom-up» συστημάτων.  
Μια νέα γενιά πολιτικών ηγετών και επαγγελματιών πρέπει να δούνε τις ευθύνες τους ως παράγοντες της αστικής αλλαγής, οικοδομώντας κοινωνικό κεφάλαιο και προωθώντας την «αυτο-οργάνωση» σε κάθε ευκαιρία.  
Στη δημόσια σφαίρα, η ευθύνη και η λογοδοσία πρέπει να ανατεθούν στα χαμηλότερα επίπεδα – αλλάζοντας ριζικά το πεδίο εφαρμογής και τον σκοπό της πρακτικής από το να λειτουργούν αντιδραστικά στο να γίνουν στρατηγικοί καταλύτες».

Σε παλαιότερες εκδόσεις του , το Εγχειρίδιο του Αμερικανικού Στρατού έγραφε: Η διοίκηση και ο έλεγχος σε μια στρατιωτική οργάνωση είναι η άσκηση της εξουσίας και της κατεύθυνσης από έναν σωστά καθορισμένο ανώτερο διοικητή πάνω από τις σχετικές δυνάμεις για την εκπλήρωση της αποστολής.  Ο όρος μπορεί επίσης να αναφέρεται σε συστήματα διοίκησης και ελέγχου σε οποιοδήποτε τυπικό "top-down" σύστημα.  Είναι, επίσης, η επικρατούσα μέθοδος για τη διαχείριση των σύνθετων αστικών συστημάτων μας.

Η διοίκηση και ο έλεγχος βασίζονται στη καθιέρωση και στη διατήρηση της εξουσίας και του ελέγχου των ανθρώπων και των αστικών διαδικασιών.  Σε πρώτη ματιά, αυτό μπορεί να ακούγεται σαν μια καλή ιδέα: σίγουρα δεν θέλουμε η συμπεριφορά των ανθρώπων ή οι διαδικασίες της αλλαγής να είναι εκτός ελέγχου.  Ωστόσο, αυτή η ιδέα της διοίκησης και του ελέγχου των ανθρώπων και των διαδικασιών φτάνει μόνο μέχρι ένα σημείο.  Κάποιοι ηγέτες χρησιμοποιούν  αυτήν την τεχνική επειδή νομίζουν ότι είναι ένας φυσικός τρόπος για να αποκτήσουν εξουσία στους υφισταμένους τους.  Άλλοι απλά δεν γνωρίζουν κάτι διαφορετικό.  Αποδεικνύεται ότι υπάρχουν τρία μειονεκτήματα με αυτή τη μέθοδο.

Πρώτα απ 'όλα, δεν αρέσει αυτή η μέθοδος στους περισσότερους ανθρώπους, ιδιαίτερα στους έξυπνους ανθρώπους, αφού αυτοί νομίζουν ότι ξέρουν περισσότερα από όλους τους άλλους, και γι’ αυτό, ενοχλούνται όταν διατάζονται να κάνουν κάτι έτσι απλά επειδή το θέλει ο προϊστάμενος.  
Ένα πιο πρακτικό μειονέκτημα της διοίκησης και του ελέγχου είναι ότι οι προϊστάμενοι κυριολεκτικά δεν έχουν αρκετό χρόνο για να κάνουν μικροδιαχείριση (micromanagement) σε αυτό το επίπεδο, γιατί εκεί απλά δεν υπάρχουν αρκετοί προϊστάμενοι.  Στο στρατό, μπορεί να δοθεί μια εντολή σε μια μεγάλη ομάδα ανθρώπων, επειδή είναι συνηθισμένο ότι ένας μεγάλος αριθμός ανθρώπων κάνουν το ίδιο πράγμα.  Στα πολύπλοκα προσαρμοστικά συστήματα όλοι εργάζονται σε κάτι διαφορετικό, έτσι ώστε οι προσπάθειες για την μικροδιαχείριση γίνονται κατά διαστήματα και αποσπασματικά.  Για παράδειγμα, ένας προϊστάμενος μπορεί να κάνει μικροδιαχείριση ενός ατόμου με μια έξαρση δραστηριότητας και, στη συνέχεια, ξαφνικά να εξαφανιστεί από την ζωή αυτού του ατόμου για μια ή δυο εβδομάδες, ενώ τρέχει για να κάνει μικροδιαχείριση σε άλλους.  Το πρόβλημα με την αποσπασματική μικροδιαχείρηση είναι ότι δεν παραμένει σε ένα σημείο ο προϊστάμενος για αρκετό καιρό για να δει γιατί οι αποφάσεις του δεν λειτουργούν ή για να διορθώσει την πορεία.  Το τρίτο μειονέκτημα είναι ότι οι ατομικοί συμμετέχοντες έχουν πάντα περισσότερες πληροφορίες από τους «ηγέτες» και ως αποτέλεσμα είναι πραγματικά σε καλύτερη θέση για να λαμβάνουν αποφάσεις.

Η διοίκηση και ο έλεγχος είναι μακράν το πιο κοινό στυλ ηγεσίας για την εφαρμογή αλλαγών.  Οι περισσότεροι από τους σημερινούς ηγέτες καθοδηγήθηκαν οι ίδιοι από τη διοίκηση και τον έλεγχο των προϊσταμένων τους και η κουλτούρα των περισσότερων οργανώσεων εξακολουθεί να βασίζεται στις νόρμες της διοίκησης και του ελέγχου.  Είναι δύσκολο να ξεφύγουν από την ιστορική επιρροή αυτού του στυλ ηγεσίας και κυριαρχίας.  Αλλά ως ηγέτης της αλλαγής, θα πρέπει. 
Παρακάτω, θα δείτε γιατί.

Η διοίκηση και ο έλεγχος , ως στυλ ηγεσίας για την αλλαγή , καταστρέφει σχεδόν όλες τις πιθανότητες επιτυχίας σε εννέα από τις δέκα μετασχηματιστικές προσπάθειες αλλαγής.  Για αρχή, η διοίκηση και ο έλεγχος:

1. Περιορίζει τη συμμετοχή και τη αφιέρωση που πρέπει να αναπτυχθούν σε ανθρώπους και συχνά προωθούν την αντίσταση.
2. Ελαττώνει τις πιθανότητές για τη δημιουργία μιας διαδικασίας αλλαγής που θα οδηγήσει στην επιτυχία.
3. Δεν επιτρέπει τις διορθώσεις της πορείας σε πραγματικό χρόνο κατά τη διάρκεια της εφαρμογής, που είναι απαραίτητες για τα βέλτιστα αποτελέσματα.
4. Ελαχιστοποιεί την προσοχή σε ανθρώπινα ζητήματα που είναι απαραίτητα όπως στην συνεπή επικοινωνία και στις συναισθηματικές αντιδράσεις στην αλλαγή.

Σε έργα που μπορούν να απομονωθούν από το περιβάλλον τους (π.χ., προστατευμένα από εξωτερικές επιρροές), καθώς και σε προσπάθειες αλλαγής που δεν απαιτούν από τους ανθρώπους να αλλάξουν πέρα από την εκμάθηση νέων τεχνικών και επιχειρησιακών δεξιοτήτων, η διοίκηση και ο έλεγχος μπορεί να λειτουργήσει.  Σε αυτές τις περιπτώσεις, μπορεί να δημιουργηθεί ένα προκαθορισμένο σχέδιο του έργου και να εκτελεστεί μέσα σε σχετικά σταθερές συνθήκες.  Οι άνθρωποι δεν θα πρέπει να αλλάξουν πολύ και δεν θα χρειάζεται να είναι πλήρως προσηλωμένη στην προσπάθεια για να καταστεί δυνατή η επιτυχία. Να θυμάστε, ωστόσο, η σωστή λειτουργία της διοίκησης και ελέγχου σε τέτοια αναπτυξιακά ή μεταβατικά έργα αλλαγής είναι πολύ μακριά από το να τα καθιστά τα προγράμματα εξαιρετικά επιτυχημένα.  Η διοίκηση και ο έλεγχος σπάνια οδηγεί σε βέλτιστα αποτελέσματα σε οποιοδήποτε είδους αλλαγής.

Η μεταμόρφωση συνήθως καταλύεται από τις μεγάλες αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον. Αυτές οι αλλαγές δεν είναι μεμονωμένα περιστατικά, αλλά στις μέρες μας είναι συνεχείς.  Κατά συνέπεια, οι ηγέτες που επιφέρουν την αλλαγή δεν μπορούν ποτέ να είναι σίγουροι για τον προορισμό τους, όταν αρχίζουν τις προσπάθειες τους για την αλλαγή.  Συνήθως, προκύπτουν περιπτώσεις που απαιτούν αλλαγή κατεύθυνσης. Δεδομένου ότι οι ηγέτες της αλλαγής δεν μπορούν να προστατεύσουν τις προσπάθειες αλλαγής τους από τις σημαντικές επιρροές του περιβάλλοντος, δεν μπορούν να δημιουργήσουν ένα σχέδιο και να περιμένουν να έχουν τον έλεγχο όλων των παραγόντων που μπορεί να επηρεάσουν την εκτέλεσή του.  Θα πρέπει συνεχώς να αλλάζουν ή να διορθώνουν την πορεία τόσο του σχεδίου τους όσο και του προορισμού τους σε όλη την διάρκεια της αλλαγής.

Τα χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής αλλαγής μπορεί να συνοψιστούν ως εξής:

• Η διαδικασία του μετασχηματισμού συνήθως αρχίζει πολύ πριν μπορεί να προσδιοριστεί σαφώς η μελλοντική κατάσταση.
• Το τεράστιο μέγεθος της μετασχηματιστικής αλλαγής απαιτεί μια σημαντική αλλαγή νοοτροπίας και συμπεριφοράς των ηγετών και των ανθρώπων καθώς και την κουλτούρα του οργανισμού
• Η τελική επιτυχία της μετασχηματιστικής διαδικασίας αλλαγής εξαρτάται από το πόσο καλά οι ηγέτες της αλλαγής προσαρμόζουν σε πραγματικό χρόνο τα αποτελέσματα και τις διαδικασίες τους καθώς προκύπτουν νέες συνθήκες.

Η αύξηση της έννοιας της δυναμικής ηγεσίας (enabling leadership) ή της «συν-δημιουργίας» θεωρείται εναλλακτικός τρόπος οδήγησης του μετασχηματισμού που επιτρέπει υψηλότερης ποιότητας αποτελέσματα της αλλαγής και ταυτόχρονα δημιουργεί μια βάση για μια κουλτούρα υψηλής απόδοσης.

Ένας ηγέτης που μπορεί και ενδυναμώνει τους ανθρώπους (enabling leader) πρέπει να είναι παθιασμένος με την εξεύρεση τρόπων για να ενθαρρύνει την ενεργή συμμετοχή των ανθρώπων στην προσπάθεια επίλυσης των θεμάτων που επηρεάζουν τις οργανώσεις τους και τους εαυτούς τους.  Ο στόχος είναι να ανακαλυφθούν τρόποι για να παρακινηθούν όλοι στο να γίνουν αφιερωμένοι συμμετέχοντες στην εποικοδομητική προσπάθεια επίτευξης των στόχων που θα προσφέρουν θετικά στα αποτελέσματα των ομάδων.  Τέτοιοι ηγέτες συνεχώς δοκιμάζουν τα δικά τους κίνητρα και βελτιώνουν την ευαισθητοποίηση τους σχετικά με το πώς η προσωπικότητα και τη συμπεριφορά τους επηρεάζουν τους άλλους.  Φέγγουν φως στο πρόβλημα δίνοντας την ευκαιρία και σε άλλους να μπορούν να το δουν.

Έχουν εμπιστοσύνη στην ικανότητά τους σε συνδυασμό με την ταπεινότητα για να αναγνωρίσουν ότι έχουν πολλά να μάθουν.  Η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην προσέγγιση των προϋποθέσεων σε συνεργασία με άλλους.  Έτσι, η «συν-δημιουργία» προϋποθέτει τη συνεργασία.  Σημαίνει λειτουργία ως ομάδα, ευθυγραμμισμένη με τα ιεραρχικά και λειτουργικά όρια αγωνιζόμενη για την επίτευξη του καλύτερου για τη συνολική οργάνωση.

Ένας ηγέτης που μπορεί και ενδυναμώνει τους ανθρώπους (enabling leader) ο οποίος λειτουργεί με «συν-δημιουργικό» στυλ βλέπει τους ανθρώπους ως στρατηγικοί εταίροι στην αλλαγή, όχι μόνο ως αποδέκτες της αλλαγής.  Ρεαλιστικά, αυτό σημαίνει:

• Πληροφόρηση των ανθρώπων σχετικά με το γιατί η αλλαγή είναι απαραίτητη (το επιχείρημα για την αλλαγή)
• Ζήτηση και χρήση της γνώμης των ανθρώπων σχετικά με το όραμα ή την κατεύθυνση της αλλαγής (τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα της)
• Συμμετοχή των ανθρώπων στο σχεδιασμό του τι πρέπει να αλλάξει (το περιεχόμενο της αλλαγής)
• Χωρισμός των ανθρώπων σε ομάδες κρίσιμης σημασίας για την υλοποίηση της αλλαγής, όπως η ομάδα επικοινωνίας, η ομάδα σχεδιασμού, ακόμη και η ίδια ηγετική ομάδα αλλαγής.
• Δίνοντας στους ανθρώπους την εξουσία της απόφασης για την αλλαγή, δεδομένου ότι σχετίζεται με το τοπικό τους περιβάλλον.
• Την παροχή μιας σαφής δομής και διαδικασίας για την αναφορά θεμάτων σχετικά με την επιτυχία της αλλαγής, συμπεριλαμβανομένων ενδεχόμενων διορθώσεων της πορείας προς αυτή.

Όσον αφορά την ίδια τη διαδικασία της αλλαγής, η συνεργασία (ή η συν-δημιουργία) σημαίνει ότι δεν γίνεται προσπάθεια για την εξαλείψει των προβλημάτων, δηλαδή των αρνητικών εξωτερικών επιρροών για των οποίων δεν υπάρχει σχέδιο, αλλά αντ' αυτού, σημαίνει να αφεθούν οι δυνάμεις αυτές να επηρεάσουν το σχεδιασμό και την κατεύθυνση.  Εκεί που ένας ηγέτης που ασκεί διοίκηση και έλεγχο θα προσπαθήσει να εξαλείψει τα προβλήματα έτσι ώστε το άκαμπτο σχέδιο του να μπορεί να συνεχιστεί, ένας enabling ηγέτης «θα ακούσει τα μηνύματα» που περιέχονται μέσα στα προβλήματα για να ανακαλύψει εάν διορθώσεις της πορείας είναι απαραίτητες.  Αυτός ο ηγέτης γνωρίζει ότι οι διακύμανσης θα συμβούν και αντιμετωπίζει τα προβλήματα ως «δώρα» που αποκαλύπτουν την ανάγκη για διόρθωση πορείας ώστε να μπορούν να επιτύχουν καλύτερο αποτέλεσμα.  Εκεί που οι ηγέτες της αλλαγής που λειτουργούν με διοίκηση και έλεγχο χάνουν συχνά γεγονότα αφύπνισης για τροποποίηση πορείας και πορεύονται σε μονοπάτια καταδικασμένα στην αποτυχία, οι enabling ηγέτες ακούνε αυτές τις κλήσεις αφύπνισης και συνεργάζονται με τους εργαζόμενους για να καταλάβουν το πώς να τα χειριστούν με επιτυχία (δηλαδή, συν-δημιουργούν λύσεις.)

Οι enabling ηγέτες γνωρίζουν ότι η ηγεσία περιλαμβάνει μια αίσθηση της δυαδικότητας με ευελιξία, δεδομένου ότι θα πρέπει να ταλαντεύονται μεταξύ των ρόλων του υποστηρικτή και του ηγέτη σε ένα ομαδικό περιβάλλον.  Οι ηγέτες αυτοί μπορούν να κάνουν αυτή τη μετάβαση με σχετική ευκολία καθώς εστιάζουν στην επίτευξη του στόχου και όχι στο πώς η ηγεσία κάποιου άλλου επηρεάζει το στάτους τους ως ηγέτες.   Η μετάβαση από την ηγεσία στη στηρίξει γίνεται εύκολη όταν κάθε μέλος της ομάδας αναγνωρίζει τη σημασία της διαδικασίας

Χρησιμοποιώντας ένα μοντέλο διοίκησης και ελέγχου για τη διαχείριση ενός οργανισμού τόσο σύνθετος όσο μια πόλη είναι καταδικασμένο σε αποτυχία.  Πρόκειται για ένα κλασικό σύστημα κατανομής που δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί μέσω οριζόντιων πολιτικών και περιοριστικών πρακτικών.  Πρέπει να απελευθερώσουμε τους ενεργούς πολίτες, τους πολιτικούς ηγέτες μας και τους επαγγελματίες της πόλης για να συν-δημιουργούν.  Τα συστήματά μας πρέπει να ενεργοποιούν.  Χρειαζόμαστε πρωτόκολλα που απελευθερώνουν.  Χρειαζόμαστε συνθήκες που ενεργοποιούν.  Όμως, το πιο σημαντικό, χρειαζόμαστε συμπεριφορές που ενδυναμώνουν.